當年春蘭、澳柯瑪均兵敗家電的多元化擴張，不僅讓主業陷入泥潭，還沒有找到新的業務增長點。如今格力、創維掀起的新一輪家電品類多元化，對于眾多商家來說是陷阱還是蛋糕呢?

最近，在中國家電行業時隔15年后，新一輪的家電品類多元化擴張大幕，再度拉開并全面引爆。

這次，不管是家電大企業，還是中小企業，只要有實力、有資源，營銷網絡和市場經營還算健康，都在推動經營品類的多樣化擴容。

大型企業的代表，則是格力、創維。這兩年來的多元化擴張步伐非常迅速，格力聯手晶弘冰箱和大松小家電，實現了品牌品類的同步多元化，決心和道路非常明顯。而創維則是通過借道格力、與東芝合作進入空調、冰洗等業務。這兩家企業都是通過自建工廠、自建團隊的方式扎實推進。

在這一過程中，擴張的手段除了自營，還有收購、合作。對于格力和創維來說，當前最大的優勢就是規模和實力支撐，而渠道網絡健全、營銷手段很豐富。此外，格蘭仕則是中國家電行業目前唯一一家由小家電向大家電領域擴張的企業，近年來其在空調之后，在冰洗業務上發展較快。

中型企業代表，則是志高、奧克斯，近年來其實一直都在積極地實施多元化的布局，但聲音和動靜并不大。比如說志高在空調之外的冰箱業務，就出現在今年的志高全球客商大會上。同時，還有志高通過品牌授權方式發展的廚電、小家電業務，通過合作關系發展彩電業務。而奧克斯在家用和中央空調兩大主業之外，其實多年來一直在通過品牌授權的方式來布局品類多元化，冰箱洗衣機，以及廚電和生活小家電。

目前，這兩家企業的主業還是做大空調，而在其它品類上精力和投入有限，也沒有完全納入現有的空調團隊和渠道來經營。也只會等到時機成熟才會全面自營，或者加大投入。

小型企業代表，則是浙江寧波的韓電，還有江蘇常州的中韓，以及安徽的尊貴、索伊等。目前韓電從冰箱發家之后，已經進入空調、洗衣機，廚電等多個領域。而中韓則在冰洗業務之外又做了電視、小家電等品類。同樣索伊從冰箱也進入空調、洗衣機等領域。他們的手段就是直接在外通過貼牌的生產方式，只要商家有需求就馬上在外貼牌生產，速度快、投入也少，萬一不成功也不會造成太多的虧損。

此前對于這一現象，家電圈曾有專門分解解讀。原因主要是兩方面：一是主流消費群體的年輕化，讓家電企業看到了新一輪品類多元化的時間窗口。特別是現在年輕消費者們喜歡成套一次性購買，就帶來新的商業機會。

二是家電商業競爭時代和企業競爭手段模式的更迭。過去單品類打天下的時代已經結束，單是從家電經銷商的渠道角度來看，通過品類多元化的方式來幫助商家實現經營的轉型，搶奪商家的門店和倉庫。也是必然的趨勢。海爾、美的、TCL、海信目前都已經嘗到了甜頭。

可以說這一輪的家電品類多元化浪潮，各家企業的目標并不相同，也就帶來了市場操作手段的差異和區別，最終讓一些企業很可能會身陷多元化泥潭，而只會有少數企業會通過多元化成功轉型。從經營戰略和可持續性上，這一輪家電多元化就是一場少數企業會成功轉型，多數企業只是短期投機賺錢的商業游戲。

比如說韓電，其多元化目標很明確，就是讓傳統的冰洗經銷商們，獲得新的經營品類，順帶擴充經營范圍，滿足不少用戶全套化購買的需求同時，讓商家多賺點錢。而這一類家電企業的能力和實力有限，其多元化的品類多是采取在外OEM貼牌的方式。單從產品競爭力上來看，只能保證商家有空調賣，卻無法保證讓商家真正賣的好。

因此中小家電企業在這一輪的多元化擴張中，如何平衡主業和副業之間的關系，以及市場資源分配，決定著今后的出路和前景。但是這只會存在短期的發展空間，很難長期存在。3年，或者5年?

對于格力和創維來說，顯然多元化的目的不只是讓商家多賺點錢這么簡單事情。而是希望在現有的空調、電視等業務之外，發展并建立新的主業，推動企業經營規模的做大，經營能力的做強。同時還要順便實現對新進入品類市場的洗牌和重組。只要淘汰一大批的老舊同行，才能讓這些企業的品類多元化獲得成長空間。

可以預見的是，最近兩三年內，在互聯網浪潮這一時代力量，以及主流消費群體年輕化等多股外部力量的推動下，大量家電企業實施新一輪多元化、多品類擴張，將會帶來市場的動蕩、經營的折騰，以及競爭的白熱化。

對于所有家電經銷商來說，必須要充分理解和認識到這一輪家電品類多元化的背景和路徑。既要抓住一些家電企業的品類多元化可能會帶來的商業機會，也需要避免踩中少數家電企業品類多元化的市場陷阱。